Revisor med entreprenörsanda á la Kinnevik

– Vi var inte alls nöjda med resultatet på mobilsidan när vi tog över. Vodafone siktade bara på grossförsäljningen av abonnemang med tillhörande telefoner. 2005 hade de lika många kunder vid ingången av året som vid utgången, men omsatte 700 000 kunder. Det innebar en ”churn” på 50 procent, vilket kostade 1,7 miljarder. Därför lägger vi mycket kraft på att minska kundomsättningen, på att folk ska få ett annat förhållande till Telenor än bara en telefon, säger Johan Lindgren.

Fann ledig plats

Det är bland annat uppstädningen i Vodafone som gör att verksamheten är organiserad i enheterna Mobile Sweden och Fixed Sweden, trots att Telenor nu är helt inriktat på att leverera helhetslösningar till kunderna. På fastnätssidan gäller det att få ihop Bredbandsbolaget, Glocalnet, och gamla Telenor AB, som i sin tur byggde på Telenordia och Utfors.

Totalt har Telenor investerat närmare 19 miljarder i den svenska marknaden. Motivet är att man tycker sig ha identifierat en ledig plats på den svenska telekomkartan.

– Telia är positionerat på säkerhet, täckning och en gammal stor fastnätsaffär, vilken ger ett enormt kassaflöde som måste skyddas. Bolaget har precis samma dilemma som Telenor har i Norge. I andra hörnet står Tele2, som en notorisk lågprisjägare. På mobilsidan hittar vi Tre som en nischaktör. Och då står fältet öppet för att komma in som en helhetsleverantör som verkligen utgår i från kundens behov, även om det kan låta som en klyscha, säger Johan Lindgren.

Hålla kvar utmanarkultur

Därför är Johan Lindgrens viktigaste uppgift att få de här fyra egna bolagen att gå till den positionen – utan att förlora utmanarmentaliteten.

– Vi kommer från Utfors, Europolitan, Bredbandsbolaget och Glocalnet, med otroligt kaxiga människor som är stolta över vad de har gjort. Att få dem till en gemensam kultur med bibehållen utmanarinställning, inriktade på att skapa helhetslösningar, det är i sig en stor utmaning, säger han och tillägger:

– Om du kommer om ett år och säger, vad ni har blivit lika Telia eller Telenor i Norge, då får jag sluta. Då har jag fullständigt misslyckats.

Här kommer Johan Lindgrens erfarenheter från Kinnevik-gruppen in i bilden, att tillåta en kultur som får vara utmanande. Där var man tillåten att testa nya saker och att få misslyckas. Bara man inte gjorde om samma misstag.

Kräver örnkoll

Den här grundinställningen präglar också Johan Lindgrens personliga ledarstil i hög grad, i alla fall enligt honom själv:

– Jag försöker ge medarbetarna en tydlig målbild med tydliga krav på vad som ska levereras. Sedan lämnar jag dem ganska fritt, under en förutsättning, och det är att de flaggar för när de avviker ifrån planen.

Men den här metodiken, att medarbetarna ges utrymme att agera entreprenörer med relativt fria tyglar, får direkt den gamle revisorn i Johan Lindgren att vakna till.

– Den här inställningen kräver samtidigt att du har örnkoll på dina siffror. Du ska veta precis var du befinner dig, för det är först då du har råd att vara kreativ och vågar ta några misslyckanden.

Ti: Hur kommer din mediabakgrund (se faktaruta) att märkas i Telenor?

– Det är väldigt tydligt när man jobbar med media vad folk gillar och inte. Har man dessutom levt med reklamfinansierad tv, där kundnöjdheten mäts varje kväll eller i betal-tv, så sitter det i ryggmärgen. Det är det jag vill importera till telekombranschen, som jag tycker är alldeles för teknikdriven.

Innovation i paketering

Johan Lindgren tar fram 3g-datakorten som ett exempel.

– Här på hyllan låg det 3g-kort till en företagslösning som var svindyr. På andra sidan stod Bredbandsbolaget och kunde inte ge sina kunder bredband på sommaren. Då gjorde vi bara ett kombinationserbjudande, vi tog den gamla 3g-kortsprodukten och gjorde ”pre paid” av den, och det blev en succé.

På två veckor sålde Telenor 4 500 paket, med 1 GB trafikvolym förladdat. Efter sommaren har nästan alla kunderna tankat upp sina kort igen och operatören ser en tydlig ökning av datatrafiken i 3g-nätet.

Mycket av den innovation som Johan Lindgren tycker att Telenor ska stå för ligger just i paketeringen av tjänsterna och att skapa en smidig kundtjänst. Målbilden är konkret.

– Inom ett år ska du kunna gå in med din familj till en av våra butiker och köpa en sammansatt tjänst, som motsvarar familjens totala kommunikationsbehov (även tv, reds. anm.). Tjänsten ska vara snabbt realiserad, du får en kundtjänst och en faktura, säger Johan Lindgren.

En kulturchock

Han förklarar att de största utmaningarna för den här typen av paketerade helhetslösningar ligger i kundservicen, att lyckas få ihop de crm-system som finns idag i Telenor Sverige. Och det måste ske snabbt. Johan Lindgren är i det här sammanhanget inte särskilt tålmodig.

– Att komma på en produktidé och sedan behöva vänta mer än två månader för att få den realiserad. Då kryper det i kroppen.

Johan Lindgren medger att det kan bli krockar i mötet med Telenor i Norden, där han även är med i ledningen. Där finns det ett annat utrymme för långa projekt och en kultur präglad av monopoltiden. Det uppstår även krockar i mötet med de traditionella telekomleverantörerna.

– Det var en chock för mig när jag kom in i telekombranschen. Jag har sagt till både Ericsson och Nokia, att jag inte förstår hur de arbetar. Jag förväntas köpa hsdpa till mitt nät av Nokia, fast det inte finns terminaler till ett vettigt pris på marknaden. För mig är det helt otroligt!

– Det säger mig bara att hela telekomutvecklingen är driven av teknologin och inte av vad kunderna vill ha. Den borde utgå ifrån att kunden har behov av följande tjänster, hur dessa realiseras via en terminal och en infrastruktur, och inte andra vägen.

Johan Lindgren tror att den här inställningen delvis är en generationsfråga. Att han själv kommer med något nytt till svensk telemarknad behöver ingen tvivla på.

Denna artikel var tidigare publicerad på tidningen telekomidag.se