Bang en bumerang: Han är nygammal CIO på Folksam – så leder han transformationen

– Blir man tillfrågad om ett så här fint jobb, då lyssnar man noga. En sådan här roll är superintressant, säger han.

Den första tiden har han ägnat stor tid åt on-boarding. Uppgiften framåt är att leda koncernens digitala modernisering, samt att vara chef över 750 it-medarbetare och konsulter – varav många är tidigare kollegor.

– Att vara chef över en så stor it-verksamhet är en sak i sig. Jag har ägnat mycket tid åt att förstå min verktygslåda, vad som finns på plats, vad som fungerar och vad vi behöver komplettera med, säger han.

Det bolag han mött hittills är i många avseenden samma som han lämnade, men inte helt. 

– Jag känner igen mig väl och hittar runt. Men att uppdatera sig i dagsaktuella frågor tar ändå sin tid, i ett så stort bolag. Liksom att återstifta bekantskap med personer och lära mig vad tidigare kollegor gör idag.

Skrapan – en symbol för kontinuitet och förändring

Vi möts i ett konferensrum i den ikoniska Folksamskrapan vid Skanstull. Den uppfördes 1960, men har nyligen genomgått en finkänslig renovering och kontoret blev nominerat till Sveriges snyggaste 2025. Som medarbetare känner man sig lite stolt, konstaterar Daniel Ejderberg.

På fasaden lyste under hela december det välkända LED-hjärtat i blått och rosa – en annan stolthet eftersom initiativet startade på it-avdelningen.

– Det började rätt spontant. Några it-medarbetare såg våra fönster som en lågupplöst skärm, lånade ihop adventsljusstakar och skapade ett hjärta. Nu är det en del av vår identitet, berättar Daniel.

Berättelsen säger också något om både hans långa relation till bolaget – och den förändringsresa han nu återvänder till.

Bumerang-anställda: strategi snarare än nödlösning

Daniel är ett exempel på den växande trenden ”bumerang-anställda”: personer som lämnar, skaffar sig nya perspektiv – och återvänder med erfarenheter att tillföra. En beskrivning han själv omfamnar.

– Det är väldigt få erfarenheter som inte är av godo. Antingen är det något bra, det tar jag med mig, eller något mindre bra, det ska jag inte ta med mig. Det gäller att ta vara på lärdomarna på ett klokt sätt, säger han.

Återanställning har på senare år gått från att vara något man såg på med viss skepsis till att bli en medveten rekryteringsstrategi att stoltsera med.

Siffror från ADP Research i USA visar att cirka 35 procent av anställningarna i mars 2025 var återvändare, särskilt inom IT/tech. Även om studien inte gäller Sverige har bumerang-begreppet börjat få fäste även här.

Fördelarna som ofta nämns är flera: Att känna till verksamheten, inklusive kultur, struktur och informella nätverk kan korta startsträckan. De nya erfarenheterna kan tillföra konkurrenskraft. Men risker finns också. Organisationen kan ha förändrats mer än man tror. Förväntningar kan krocka eller inte infrias. 

Daniel Ejderberg inser utmaningarna, men betonar att nyckeln ligger i att förstå kontexten.

– Ett klassiskt misstag, oavsett om du kommer tillbaka eller är helt ny, är att tro att något som var framgångsrikt på ett tidigare ställe kan kopieras rakt av. Du måste stanna upp och tänka igenom vad som är applicerbart i den nya kontexten, säger han.

– Det kan vara svårt, man hamnar lätt i gamla hjulspår. Men om man reflekterar kan man undvika stora fallgropar och då blir erfarenheterna väldigt värdefulla.

”Det är samma bolag – men med en annan skärpa”

Det Folksam han kommer tillbaka till är samma bolag, men också annorlunda. Daniel märker en tydlig framåtpuls och energi som känns ny.

– Det finns en tydligare skärpa och ”sense of urgency” i hela bolaget. Redan vid de första mötena med de nya kollegorna i koncernledningen var det högre fokus, bättre prioriteringar och mer sammansnackade diskussioner.

Han tror att förändringen delvis kan bero på viss förnyelse i ledningen, men också på att organisationen nu är ”varm i kläderna” och kan driva agendan mer konsekvent framåt och på förändringar i omvärlden efter pandemin.

Värdet av åren utanför Folksam är tydlig, i synnerhet från tiden som CIO på Enento Group. Det är en börsnoterad nordisk men i grunden finsk koncern, med tydliga kvartalsmål och höga marginalkrav vilket gav nya perspektiv.

 –En sådan miljö tvingar en att ta fram andra verktyg. Du tvingas tänka annorlunda, bli mer precis och lösa problem på ett annat sätt.

Vad tar du med dig av det till Folksam?

 – Jag tar med mig insikten att man ofta kan åstadkomma mer på kortare tid än man tror – och alltid prioritera om. I ett icke-börsnoterat bolag som Folksam kan man jobba långsiktigt och forma strategin utan samma kvartalspress. Men kombinationen av långsiktighet och den tydliga känslan av ”urgency” är väldigt attraktiv. Att få jobba här, med båda perspektiven, är en stor ynnest.

Att vara bumerang handlar mindre om att ”komma tillbaka”, mer om att översätta erfarenheterna klokt.

CIO-agendan: generationsskifte, transition och styrning

Erfarenheterna kommer väl till pass. Folksam befinner sig mitt i ett stort förändringsprogram, “Konkurrenskraft Folksam”, som ska göra bolaget snabbare, enklare och mer effektivt.

– Vi är kundägda, och allt handlar som alltid om att leverera bästa möjliga värde, både för kunder och ägare som i vårt fall sammanfaller, konstaterar Daniel Ejderberg.

För it-sidan gäller det att svara upp och möta strategin med rätt teknikstöd.

Parallellt pågår ett antal långsiktiga moderniseringsprojekt, både på Liv- och Sakförsäkringssidan. De initierades redan under Daniel Ejderbergs förra Folksam-vända, av dåvarande CIO:n Gunnar Fröderberg som anställde honom 2011 och drevs vidare under Johan Rudén och senare Anders Lundsten.

Den här gången blir Daniel själv frontfigur och han väljer sina ord med omsorg.

– Det kan låta stort, men det pågår alltid stora projekt på en stor it-avdelning och vi gör inga dramatiska kursändringar.

Moderniseringsprogrammen är inte “big bang”, utan handlar om långsiktiga generationsbyten – av system, arkitektur och kompetens, bokstavligt talat.

– Mycket av kunskapen finns hos medarbetare som går i pension. För varje år blir det svårare att hålla både affärslogik och teknik under armarna, säger Daniel Ejderberg.

Under det kommande året ligger stort fokus på transition efter nyligen omförhandlade outsourcing- och driftavtal.

– Det ska fungera utan störningar – och helst bli både smidigare och billigare.

Daniel Ejderberg lyfter fram sina tre viktigast hörnpelare för att leda en stor it-verksamhet: arkitektur, kostnadskontroll och sourcing. 

– Arkitekturen är ofta underskattad, men den styr precis allt – kostnader, kompetensbehov och systemval och sätter scenen för verksamhetens framtida vägval. Därför måste den väljas omsorgsfullt och ha högsta prioritet.

– Kostnadskontroll landar ofta i diskussioner om bokföring och redovisning. Men jag vill kunna föra meningsfulla dialoger med vd, koncernledning och dotterbolags-vdar om varför it-kostnader ser ut som de gör och vilka möjligheter vi har till effektivisering.

– Sourcing är kritiskt. Mer än hälften av våra kostnader ligger externt – konsulter, licenser, tjänster – och vi behöver en tydlig strategi.

Under det kommande året blir fokus att förfina dessa områden, för att skapa en effektiv och långsiktigt hållbar it-verksamhet.

Vad säger du om årets heta fråga: AI. Vad gör ni här?

– AI har varit en typisk hajp, med erfarenhet lär man sig känna igen mönstret! Men nu när den börjar lägga sig ser vi de verkligt intressanta lösningarna dyka upp. Vi har exempelvis produktionssatt AI för 300–400 kundnära medarbetare för att hjälpa dem hantera vårt produktutbud snabbare och mer effektivt.

Vad är roligast och mest spännande med CIO-rollen?

– Bredden på frågorna och möjligheten att få forma något tillsammans med en bra ledningsgrupp och kollegor. Att få ta stafettpinnen och dra mitt strå till stacken och se vad jag kan förädla och förbättra.

Vad har du för styrka? Varför ville de att du skulle komma tillbaka?

– Min styrka är nog att jag är ganska allround och mer affärsnära än många andra it-chefer, med en vana att se helheten i komplexa organisationer.

– Jag har svårt att lämna problem orörda, men i den här rollen handlar det inte om att lösa allt själv, utan om att orkestrera 750 it-medarbetare och en mängd leverantörer på ett strukturerat och effektivt sätt.

Att bumeranga handlar i slutändan inte om att gå bakåt, utan om att komma tillbaka med större precision och ta nästa steg framåt.