Inga produkter i varukorgen.
Kundservice som går att leda – så jobbar Noba
KONTAKTCENTER Höga betyg i kundservice är sällan en slump. På Noba har kundmötet byggts upp som en ledningsfråga, där styrning, coachning och uppföljning väger lika tungt som bemötande och tillgänglighet.
Malin Jönsson. Foto: Noba & Adobe stock.
När produkter och villkor snabbt blir likvärdiga återstår kundmötet som en av få konkurrensfaktorer som faktiskt går att påverka. För Noba, som verkar i flera nordiska marknader med varumärken inom konsumentkrediter, bolån och sparande, har det inneburit ett medvetet vägval: kundservice ska inte ses som en stödfunktion, utan som en strategisk kärnförmåga.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Techtidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Vi har gjort kundservice till en del av affären. Det kräver långsiktighet, disciplin och att hela organisationen jobbar i samma riktning, säger Malin Jönsson, chief operating officer på Noba.
Ett sammanhållet ansvar – inte en isolerad funktion
En viktig skillnad mot många organisationer är hur kundservicearbetet är förankrat internt. Kundmötet ses inte som något som ägs av en enskild avdelning, utan som ett gemensamt ansvar i hela banken.
Arbetet utgår från en gemensam dialogstrategi och ett situationsanpassat bemötande, snarare än fasta manus. Det ställer högre krav på medarbetarnas kompetens – men också på tydliga mandat i kundmötet.
– Medarbetarna behöver både veta vad de ska göra och ha mandat att fatta beslut i stunden. Annars går det inte att leverera kvalitet konsekvent, säger Malin Jönsson.
Daglig uppföljning – inte efterhandsanalys
I styrningen har Noba valt att arbeta med ett tydligt överordnat mått.
– Vårt viktigaste mått är generell kundnöjdhet. Det summerar tillgänglighet, kompetens, bemötande och kvalitet i ett och samma perspektiv, säger hon.
Samtidigt följs ett stort antal interna nyckeltal, många i realtid. Syftet är inte rapportering i efterhand, utan att kunna justera arbetssätt, bemanning och prioriteringar löpande – medan kundmötet pågår.
Uppföljningen sker dagligen och används som underlag för dialog, inte bara kontroll.
Feedback som faktiskt leder till förändring
Kundfeedback spelar en central roll, men hanteras inte som ett separat spår. Insikter från kundmötet används för att identifiera mönster, avvikelser och förbättringsområden – och omsätts i konkreta förändringar i arbetssätt och processer.
Data används för att följa kvalitet och upptäcka när något börjar skava i kundmötet, snarare än som ett facit i efterhand. Ambitionen är att ligga steget före kundens behov och säkerställa jämn kvalitet, oavsett kanal eller ärendetyp.
När höga resultat blir en risk
Att nå höga nivåer i kundnöjdhet är en sak. Att fortsätta utvecklas är svårare.
– Det svåraste är att inte bli bekväm när resultaten är goda. Kundernas förväntningar förändras snabbt, och det finns ingen punkt där man är klar, säger Malin Jönsson.
Hon beskriver ett ständigt förbättringsarbete, där även etablerade arbetssätt regelbundet ifrågasätts. För Noba handlar det om att behålla ett offensivt förhållningssätt, även när siffrorna ser bra ut.
Tre råd till andra organisationer
Till andra organisationer som vill höja sin kundnöjdhet lyfter Malin Jönsson tre principer:
För det första: gör kundupplevelsen till hela organisationens ansvar, inte något som isoleras till kundservice.
För det andra: investera på riktigt i medarbetarna som möter kunden. Det handlar om tydliga mål, mandat, utbildning och kontinuerlig coachning – inte punktinsatser.
För det tredje: underskatta inte coachernas roll.
– Det är coachernas förmåga att utveckla människor som i slutändan avgör hur stark relationen till kunden blir, säger hon.
