Varför de flesta team inte fungerar – och vad chefen missar

Team är ingen självklarhet

En grundläggande missuppfattning, enligt Peter Englén, är att man tror att team uppstår automatiskt bara för att människor jobbar tillsammans.

– Många tror att de jobbar i team, men i praktiken jobbar de i grupper. Det är stor skillnad.

Han liknar det vid grupparbeten i skolan, där arbetet delas upp i separata delar som sedan sätts ihop i slutet.

– ”Du gör det där, jag gör det här.” Då har man samarbete, men inte teamarbete. Effektiviteten blir därefter.

Problemet är att organisationer i dag inte har råd med den typen av ineffektivitet, särskilt inte i verksamheter med högt tempo, hårda mätetal och ständig leveranspress.

Syftet sätts på fel håll

Ett av de största misstagen chefer gör är enligt Peter Englén att de definierar teamets uppdrag inifrån organisationen – i stället för utifrån vad som faktiskt ska levereras.

– Det finns i princip inga självorganiserande team. Team får alltid sitt syfte utifrån. Man ska leverera något till någon. Tappar man det perspektivet börjar teamen hitta på egna uppgifter som kanske känns meningsfulla internt, men inte skapar värde.

Han menar att många team lever kvar trots att uppdraget förändrats eller upphört, vilket skapar otydlighet och ineffektivitet över tid.

När otydlighet blir konflikt

Konflikter i team handlar sällan om personlighet, menar han. I stället bottnar de nästan alltid i otydliga förväntningar.

– Om någon kommer för sent till möten varje dag är det inte en personlig konflikt. Det är en otydlighet i vad som gäller. Sådant måste chefen ta ansvar för att reda ut.

Om otydligheten tillåts leva kvar skapas irritation, missnöje och i förlängningen konflikter som drabbar hela teamets prestation.

– Det är chefens ansvar att skapa tydlighet och ta konsekvenserna av den. Annars uppstår konflikter som egentligen är helt onödiga.

Chefen som flaskhals

Ett annat återkommande problem är att chefer, ofta i all välvilja, kliver in för mycket i teamets arbete.

– Chefer sitter i för många möten och går för djupt ner i det operativa. Man vill vara tillgänglig och hjälpa till, men i praktiken tar man över teamets ansvar.

När medarbetare lyfter problem direkt till chefen borde den första frågan, enligt Peter Englén, alltid vara densamma:

– ”Vad sa teamet när ni tog upp det?” Om chefen hela tiden kliver in och löser problemen hindrar man teamarbetet.

Fel incitament undergräver samarbetet

I många organisationer säger man sig vilja arbeta i team – samtidigt som styrning och belöningar ligger helt på individnivå. Det skapar motsägelsefulla signaler.

– Om incitamenten driver individuella prestationer är det väldigt svårt att få team att fungera. Då skapar man det som kallas ”pseudoteam”, som ofta är ännu mindre effektiva än rena grupper.

Han illustrerar med ett exempel från idrottens värld: en förälder som belönar sitt barn varje gång det gör mål, samtidigt som tränaren försöker få laget att spela tillsammans.

– Det går inte ihop. Samma sak händer i organisationer.

Långsiktighet kräver ledarskap

I pressade verksamheter kan det vara frestande att helt enkelt öka trycket: fler mål, tätare uppföljning, hårdare kontroll. Det fungerar kortsiktigt, men är sällan hållbart.

– Vill man ha en långsiktigt fungerande organisation måste man prata med människor om vad de behöver för att lyckas. Förklara varför man gör förändringar och skapa förutsättningar för lärande och utveckling.

Att bara öka tempot och mäta hårdare riskerar i stället att leda till högre personalomsättning och sämre prestation över tid.

– Det som motiverar är inte några procent hit eller dit i lön. Det är att utvecklas, lära sig nytt och känna att man bidrar till något som fungerar.

Tre lärdomar för chefer

• Team måste sättas upp med ett tydligt syfte utifrån leveransen
• Otydlighet, inte personlighet, är den vanligaste orsaken till konflikter
• Chefer som kliver in för mycket riskerar att bli teamets största flaskhals