Inga produkter i varukorgen.
Så bygger du ett team som vågar agera
LEDARSKAP I många kontaktcenter är det inte idéerna som saknas, utan modet och mandatet att agera. För chefen handlar uppgiften om att bygga en kultur där medarbetarna vågar ta initiativ och driva förbättring.
Foto: Adobe stock.
När kontaktcenter pressas av högre kundkrav, fler kanaler och snabb teknikutveckling hamnar fokus ofta på system, processer och effektivitet. Men i många verksamheter är det inte tekniken som bromsar utvecklingen, utan en kultur där medarbetarna väntar på beslut uppifrån.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Techtidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Det märks i vardagen: problem som alla känner till men ingen lyfter, idéer som stannar i fikarummet och teamledare som fastnar i att hantera symtom i stället för orsaker. Verksamheten rullar vidare, men förbättras långsamt.
En artikel i Harvard Business Review sätter fingret på just detta. Där beskriver Nir Eyal hur ledare kan bygga en kultur där medarbetare upplever att ansträngning leder till resultat. Artikeln lyfter bland annat General Electrics förändringsarbete under Larry Culp, där fokus flyttades från skuld till problemlösning. Kärnan är enkel: människor tar fler initiativ när de ser att deras agerande faktiskt gör skillnad.
För kontaktcenterchefer är det en viktig lärdom. Den som vill ha team som agerar mer kan inte nöja sig med att tala om ansvar. Medarbetarna måste få erfarenhet av att idéer tas om hand, testas och leder till förbättring.
Det kan börja i det lilla: att låta ett team justera ett kundflöde, förbättra kunskapsstödet eller testa en ny rutin i en vanlig ärendetyp. Poängen är inte att varje förändring måste vara stor, utan att den ger synlig effekt. Små framsteg bygger tillit till att det går att påverka.
Minst lika viktigt är hur misslyckanden hanteras. Om varje felsteg leder till skuld lär sig organisationen snabbt att det är säkrast att vänta. Om bakslag i stället används för lärande ökar viljan att prova igen.
Det är först när initiativ uppmuntras i praktiken, inte bara i ord, som team slutar vänta på instruktioner. Och det är först då som förbättring blir en del av driften, inte något som läggs ovanpå den.
