Så kan CIO:n arrangera ett lyckat hackathon

Konkreta erfarenheter från verkligheten visar att att ett lyckat hackathon kräver betydligt mer styrning och organisation än vad namnet kanske först ger sken av. Framför allt behöver CIO:n redan från början veta vilket problem hackathonet ska lösa.

Det kanske viktigaste rådet är också det mest uppenbara: arrangera inte ett hackathon bara för att andra gör det. Utgångspunkten måste vara ett faktiskt behov. Det kan handla om att snabbt hitta lösningar på ett verksamhetsproblem, utforska hur en ny teknik som generativ AI kan användas eller skapa en mer innovativ kultur inom it-organisationen.

En fälla som man alltså måste undvika är att ge deltagarna för stor frihet. Ett hackathon med uppdraget att helt enkelt ”hitta bra idéer” kan låta kreativt. Resultatet blir ofta många intressanta koncept men få lösningar som faktiskt kan användas i verksamheten.

Krävs tydlig styrning

När Techtidningen nyligen träffade Databricks Norden-chef Herman von Greiff bekräftade han att mängden hackathon är större än på länge just nu men han påtalade också att det krävs tydlig styrning.

– Företagen förstår att de måste experimentera och hitta nytt. Men de som är duktiga är de som håller ihop det.

Han förespråkar istället att ledningen pekar ut ett eller ett par områden där organisationen vill gå på djupet. Det koncentrerar resurserna och gör det lättare att koppla experimenten till verkliga problem.

Om man exempelvis arrangerar ett hackathon kring generativ AI är uppgiften betydligt tydligare. För CIO:n är lärdomen därför tydlig: våga sätt ramar. Definiera gärna både vilken teknik som ska undersökas och vilket verksamhetsproblem som ska lösas. Ett hackathon behöver inte vara gränslöst för att vara kreativt. Begränsningarna kan tvärtom leda till att idéerna blir betydligt mer användbara.

Ett annat misstag är att tro att ett hackathon bara är till för utvecklare. I ett företagshackathon kan det snarare vara en fördel att blanda tekniska och icke-tekniska deltagare. Det kan vara människor från försäljning, marknad, kundservice, ekonomi eller andra delar av verksamheten. De känner problemen men behöver inte veta exakt hur lösningen ska byggas.

För en CIO som vill hitta nya AI-tillämpningar kan det vara särskilt viktigt. Utvecklarna vet vad tekniken kan göra. Medarbetarna ute i verksamheten vet var problemen finns. Hackathonets styrka uppstår när de två perspektiven möts i samma rum under några dagar.

Det innebär samtidigt att CIO:n inte kan vänta på att rätt människor frivilligt anmäler sig. Nyckelpersoner kan behöva identifieras och rekryteras aktivt till teamen.

När Techtidningen nyligen träffade Linus Svanberg och Tushar Kale på Scania berättade de exempelvis att tillgången till rätt datakällor var kritisk när de tog fram Nexplex, en agentisk AI-plattform, i samband med ett hackathon. Tack vare att rätt personer fanns på plats i teamet kunde de snabbt och enkelt få tillgång till nyckeldata som förde projektet i rätt riktning.

Det kreativa kaos som förknippas med hackathon bör inte förväxlas med att arrangemanget ska vara oorganiserat. Om någon tar ett tydligt helhetsansvar, från lokaler och kommunikation till idéprocess, lagindelning och själva tävlingen kan man förvänta sig ett bättre resultat.

Det gäller också att skapa intresse långt före startskottet. Använd internkommunikation och kampanjer för att få med hela organisationen. På så sätt kan man bygga upp nyfikenhet kring evenemanget.

Vilka som sitter i juryn kan också få större betydelse än man först tror. Det kan vara lockande att låta ett antal tekniska experter avgöra vilken prototyp som är smartast. En smartare väg kan vara att låta flera personer från koncernledningen sitta med i juryn. Poängen är inte bara att ge hackathonet prestige. När högsta ledningen deltar går det också att direkt fatta beslut om vilka idéer som ska drivas vidare.

De vinnande idéerna kan därmed gå direkt från presentation till finansiering och vidareutveckling. Hackathonet blir en del av företagets verkliga innovationsprocess i stället för ett evenemang vid sidan av den.

Det är enkelt att skapa energi under två intensiva dagar. Betydligt svårare är att hålla liv i den när deltagarna återgår till sina ordinarie jobb. Låt därför de som varit mest framgångsrika i hackathonet avsätta tid och budget till att driva projektet vidare.

Kan bli början på ett framgångsrikt projekt

Om vinnaren efter prisutdelningen måste börja om från början, skriva business case, slåss om utvecklingsresurser och vänta på nästa budgetår finns en stor risk att idén dör. Om CIO:n däremot redan har reserverat pengar, utvecklingskapacitet och en plats i schemat kan hackathonet bli början på ett framgångsrikt projekt.

Linus Svanberg på Scania vittnar just om detta. Hans erfarenhet är att de projekt som tar sin början under ett intensivt hackathon riskerar att tappa fart när alla återgår till den dagliga verksamheten. Genom att avsätta ytterligare tid i den inledande fasen kan man minska tiden innan lösningen kan användas i den skarpa driften.

Det slutliga målet för ett hackathon behöver inte vara antalet lösningar som går i produktion, utan hur den interna företagskulturen påverkas. Om man genomför återkommande hackathon kan det förändra medarbetarnas syn på innovation och fler idéer kläcks även utanför själva tävlingstillfällena.

Ett lyckat hackathon kan självklart resultera i nästa AI-tjänst, automatiserade process eller nya digitala produkt. Men det kan också förändra synen på it från en organisation som får beställningar och förvaltar system till en organisation som själv driver verksamhetsutvecklingen. Detta är så klart något som är positivt för en CIO som vill öka sitt mandat och sin status internt.