Förändringströtthet: Signalerna på att kontaktcentret är överbelastat

– Vi driver utveckling i ett tempo som inte riktigt är förenligt med hur vi fungerar biologiskt. Vår hjärna är designad för att spara energi och vill helst göra som den alltid har gjort. När för mycket nytt ska in på en gång skapar det stress i både kropp och nervsystem.

Förändring behandlas som rutin

Problemet, menar hon, är att organisationer ofta planerar förändring som om den redan vore etablerad vardag.

– Vi inför nya arbetssätt, nya botar och nya system, men vi mäter och bemannar som om allt redan sitter i ryggmärgen. Det finns inget utrymme för att lära nytt, trots att lärande tar tid och energi.

I hårt styrda miljöer som kontaktcenter blir effekten särskilt tydlig. Tidsmarginalerna är ofta satta utifrån antagandet att arbetet redan är invant, samtidigt som innehållet i jobbet förändras.

– Att tänka nya tankar tar betydligt mer energi än att följa en rutin. Om organisationen inte tar höjd för det uppstår en biologisk stress som gör att människor går in i ett permanent aktivitetsläge. Till slut blir man trött, och då stänger systemet av.

När organisationen slutar lyssna

Camilla Persson beskriver organisationer som system med begränsad kapacitet att ta in nytt.

– Ett system orkar inte hantera hur mycket förändring som helst. När gränsen passeras stänger systemet sina gränser och slutar lyssna.

I praktiken kan det se ut som att förändringsinitiativ tas emot positivt – men utan att något faktiskt händer. Persson kallar det för ”gerillakrigföring”.

– Medarbetarna säger att det låter spännande och viktigt, men fortsätter arbeta precis som tidigare. Det handlar sällan om ovilja. Systemet är helt enkelt överbelastat och saknar kapacitet att ta in mer.

För chefer kan det vara svårt att tolka signalerna. Engagemanget ser ut att finnas på ytan, samtidigt som beteendeförändringen uteblir.

För mycket på – för lite bort

En vanlig orsak till förändringströtthet är enligt Persson att organisationer är betydligt bättre på att lägga till än att ta bort.

– Vi är väldigt bra på att starta nya initiativ, men betydligt sämre på att diskutera vad vi ska sluta göra. Om inget tas bort samtidigt som nytt läggs på, ökar belastningen snabbt.

Hon menar att många organisationer underskattar behovet av att tidsätta förändring på ett annat sätt än vardagsarbete.

– Förändring kan inte planeras som rutin. Den behöver längre tid, större marginaler och ett tydligare fokus på lärande. Annars riskerar man att driva på tills organisationen inte längre orkar svara.

Ledarskap i ett fullt system

För chefer i kontaktcenter hamnar ansvaret ofta i knät. De ska både leverera resultat här och nu och samtidigt få teamen att ta till sig nya arbetssätt.

– Många chefer står mitt emellan ledningens förändringskrav och medarbetarnas faktiska kapacitet. Om man inte tar hänsyn till den gränsen riskerar man att förlora både engagemang och effekt.

Enligt Camilla Persson är förändringströtthet därför sällan ett tecken på motstånd.

– Det är oftare ett tecken på att organisationen redan har gett allt den har. När människor inte längre reagerar på nya initiativ är det inte likgiltighet – det är ett system som är fullt.