Han ledde H&M:s wfm-transformation: ”Vi skapade en global organisation”

– Workforce management handlar om att planera, schemalägga och optimera personalen och de resurser som finns tillgängliga så att man på ett effektivt sätt kan möta alla ansvarsområden och inkommande volymer, sade Carl-Magnus Rödin.

På Kontaktadagen berättade Carl-Magnus Rödin om de utmaningar som H&M ställdes inför när coronapandemin svepte över världen för fem år sedan. Från att ha haft bra kontroll över verksamheten hamnade man i ett läge där fysiska butiker tvingades stänga, vilket ledde till att belastningen på kundservice ökade rejält.

– Onlinehandeln sköt upp med över 1000 procent på vissa marknader. Vi blev så klart väldigt påverkade av pandemin och det drev upp behovet av hur mycket personal vi behövde.

Carl-Magnus Rödin beskriver att man helt enkelt var tvungna att agera snabbt, något som dessvärre fick en del olyckliga konsekvenser. Istället för att ha en central styrning hamnade man i ett ”silotänk” där varje enhet jobbade separerat från de andra.

– Även om två sajter kunde sitta med samma marknad, samma språk eller samma brand så fanns det ingen enhetlig styrning av verksamheten.

Carl-Magnus Rödin beskriver hur wfm-organisationen degraderades och gick från att bli en taktiskt partner till att endast ha ett leveransansvar där man skulle producera ett arbetsschema. Samtidigt var schemaläggningen helt manuell och man använde samma verktyg som innan coronapandemin.

– Det var absolut inte optimalt men vi fick det att fungera. Vi fick gå tillbaka till att helt manuellt schemalägga 1200 personer varje månad. Till slut insåg min chef att det inte var hållbart.

Tillsammans med sina kollegor tog Carl-Magnus Rödin fram en helt ny wfm-strategi och gjorde om hela kundserviceorganisationen. Man rekryterade ett stort antal nya medarbetare och gick över till Calabrios wfm-plattform – och man gjorde det inom ett tidsspann av endast sex månader.

– Det vi gjorde var att skapa en global wfm-organisation och tog bort alla silos. Vi tillsatte 28 nya tjänster och fick ett tydligt mandat. Istället för att leverera ett schema så blev vi ägare av alla viktiga kpi:er.

Har en global kundserviceorganisation

Idag har H&M en global kundserviceorganisation som består av fem center, varav ett finns i Norden, och ungefär 1200 agenter. Man har dessutom fyra samarbetspartner som hjälper till med att hantera kundserviceärenden och dessa har integrerats i det gemensamma wfm-systemet.

Carl-Magnus Rödin berättade att man har byggt en wfm-bibel helt från grunden eftersom det inte fanns några processer på plats sedan tidigare. Idag arbetar man på ett enhetligt sätt oavsett vilken plats eller marknad man befinner sig på.

Han beskrev också hur man börjat använda sig av lösningar för självbetjäning och automatisering i sin wfm-organisation, något som innebär att de gjort enorma tidsbesparingar.

– Vi kan tillgodose agenternas behov av att flytta på sina raster och sina luncher och allt sker automatiskt. Frånvaro, förfrågningar och allt sådant sker automatiskt, men självklart med översyn från oss. Men målet är att vi inte ska behövas, sade Carl-Magnus Rödin.

Innan H&M införde så kallad preferensbaserad schemaläggning kunde agenterna inte komma med några önskemål om sina arbetsscheman, som man ofta fick fyra till sex veckor i förväg och som kunde gälla för det kommande halvåret. Man hade heller inte möjligheten att göra några ändringar.

Idag är preferensbaserad schemaläggning implementerad i hela H&M:s kundserviceorganisation och enligt Carl-Magnus Rödin är resultatet oerhört gott.

Måste övertyga hela organisationen

När Carl-Magnus Rödin fick frågan om vad som var svårast i det omställningsarbete som pågick under sex månaders tid, så berättade han att det handlade om att övertyga hela organisationen om hur viktigt det var att lämna det gamla arbetssättet. Han beskriver hur man i vissa fall valde att kringgå ledarskapshierarkin och istället vände sig direkt till den lokala chefen.

– Det var svårt att gå från hur det alltid har varit även när det faktiskt finns bättre tillvägagångssätt. Men agenterna älskade så klart den nya organisationen.

Carl-Magnus Rödin tipsar andra som står inför liknande, omfattande omställningar att involvera både experter och representanter från alla delar av organisationen på ett tidigt stadium.

– Hr-avdelningen vill se en sak medan agenter och teamledare har andra önskemål. Underskatta inte komplexiteten och försök tillgodose allas önskemål, men var också tydlig med vilka restriktioner ni har.

Genom att leda H&M:s wfm-organisation genom en omfattande transformation har man lyckats föra fram wfm som en strategisk resurs snarare än endast en leverantör av ett arbetsschema. En direkt effekt av att den nya organisationen infördes var att man kunde minska sina kostnader inom kundservice med nästan 40 procent, bland annat tack vare att prognoserna blivit betydligt mer träffsäkra. Från att tidigare ha haft 15-20 procents avvikelser varje månad är man idag nere på fem procent.