Experten: Kundcentrering kräver mer än bara ny teknik och goda ambitioner

– Det handlar verkligen om att komma igång och göra. Fler och fler ledningsgrupper och styrelser pratar om att kundcentrering eller kundfokus är viktigt, men alltför ofta tar det stopp där. Man måste ändra till ett mindset där man börjar göra, utforskar och lär sig saker i den processen, säger Linda Öhling.

Hon ser det som helt avgörande att organisationer slutar se kundcentrering som något vid sidan av affären. Hon beskriver det i stället som ett strukturerat och långsiktigt förändringsarbete där alla delar av organisationen måste förstå sin roll. Det handlar inte bara om bättre bemötande i kundservice eller en ny plattform, utan om att förändra hur verksamheten fungerar.

– Om vi har samma beteenden som igår kommer vi inte få ett nytt resultat imorgon. Det är därför vår bok fokuserar på nio olika förmågor som organisationer behöver arbeta med.

Ett av de största hindren är att frågan inte tas på tillräckligt stort allvar i styrelse och ledning. Där måste riktningen, prioriteringarna och uthålligheten sättas. Utan aktivt deltagande på högsta nivå riskerar kundcentreringen att bli en isolerad satsning i en enskild funktion.

– Kundcentrering är precis som all annan stor förändring. Den enskilt viktigaste faktorn för att lyckas är högsta ledningen. Jag tror också att det finns en tro på att det här inte är så svårt. Man ser inte den holistiska bilden av vad en förändring mot kundcentrering innebär.

Den förenklade bilden kan ta sig flera uttryck enligt Linda Öhling. En vanlig missuppfattning är att kundcentrering handlar om att kundservice ska bli bättre på bemötande. Men det räcker sällan att fokusera på det som syns i den direkta kundkontakten.

– Om vi bara gör vårt bemötande lite bättre, eller bara jobbar med frågan i kundservice, då blir vi inte automatiskt mer kundcentrerade. Om de bakomliggande systemen och processerna inte fungerar blir det ändå en dålig kundupplevelse.

I boken presenterar Linda Öhling och Jens Wedin ett ramverk med nio förmågor, som de kallar upplevelseblomman. Ramverket växte fram när de skulle undervisa på IHM Business School och behövde samla forskning, litteratur och praktisk erfarenhet i en tydlig struktur.

(Bild från webbplatsen upplevelseblomman.se)

Den första förmågan handlar om mål och strategi. Om organisationen inte har uttalat vad den vill åstadkomma med kundcentrering, och hur det hänger ihop med affären, blir det svårt att skapa kraft. Men strategin måste följas av mätning, insikter, ledarskap, kultur, organisation, kundresor, förändringsledning, leveransmodell och ett erbjudande som utvecklas tillsammans med kunderna.

– Om man inte har uttalade mål och en strategi som pekar på att man ska vara kundcentrerad eller stärka sitt kundfokus, då finns det få förutsättningar att lyckas. Sedan behöver man också jobba med mätning och insikter för att verkligen följa upp arbetet och arbeta insiktsdrivet.

Att arbeta insiktsdrivet innebär att organisationen måste förstå kunderna på djupet. Det kan ske genom kundundersökningar, djupintervjuer, besök i kundernas naturliga miljö och analys av den data organisationen redan har.

Kräver en vilja att testa och lära

Ledarskapet är nästa centrala del. Ett kundcentrerat ledarskap handlar inte bara om att prata om kunden, utan om att skapa förutsättningar för medarbetare att agera på kundinsikter. Det kräver mandat, samarbete och en vilja att testa och lära.

– Vi måste ha ett kundcentrerat ledarskap på alla nivåer som vågar delegera mandat, låta medarbetare testa och lära och öppnar upp för samarbete. Och vi behöver en kultur som genomsyrar hela organisationen och skapar värde utifrån kundens, affärens och verksamhetens perspektiv.

Linda Öhling vänder sig mot bilden av kundcentrering som att organisationen ska göra allt kunderna ber om. I stället handlar det om att hitta gränssnittet där kundens behov, verksamhetens förutsättningar och affärens mål möts.

Det gör också organisationsfrågan central. Om ett företag är organiserat i regioner eller funktioner som arbetar på olika sätt kan kunden få en splittrad upplevelse, även om varje del fungerar bra var för sig. Kunden upplever inte organisationens interna struktur, utan den samlade resan.

Ett område där många förenklar arbetet är kundresor. Begreppet har blivit vanligt, men används enligt Linda Öhling ofta för lättvindigt. Att samla några personer i ett rum och rita upp hur man tror att kundens resa ser ut är inte tillräckligt.

– Man börjar ofta med en hypotetisk bild av hur man tror att det är, men sedan behöver man verkligen involvera kunderna för att bekräfta eller dementera det man tror. Man behöver också lägga på det interna perspektivet: hur ser våra processer, system och riktlinjer ut?

Kundcentrering måste kopplas till förändringsledning och en fungerande leveransmodell. Det räcker inte att ha bra insikter om kundernas behov om de fastnar i en backlog, prioriteras ned eller aldrig omsätts i verkligt värde.

En återkommande utmaning är att kundcentrering ses som någon annans ansvar. De som arbetar nära kunden kan uppleva att stödfunktioner inte förstår konsekvenserna av sina beslut, medan de som finns bakom scenen kanske inte ser sin egen påverkan. Men enligt Linda Öhling är kundcentrering allas ansvar.

Det gäller inte bara säljare, kundservice eller de som möter kunder i butik eller telefon. Juridik, it-avdelningen, inköpsavdelningen och andra interna funktioner påverkar också upplevelsen. Ett avtal som är svårt att förstå, ett system som skapar friktion eller en process som tvingar kunden att höra av sig flera gånger är alla delar av den samlade kundupplevelsen.

– Ett vanligt hinder är att man tänker att kunden är någon annans ansvar. Man ser att organisationen behöver förändras, men tänker att någon annan ska göra annorlunda. Man är för dålig på att se sitt eget bidrag.

Långsiktiga perspektivet avgörande

Linda Öhling betonar att ingen organisation blir färdig med kundcentrering. Det är inte ett projekt med ett slutdatum, utan ett ständigt pågående arbete. Olika organisationer har olika mognad och behöver börja på olika ställen, men det långsiktiga perspektivet är avgörande.

– Det är ett ständigt pågående arbete där man behöver ta ett strukturerat grepp. Det finns organisationer där jag i alla interaktioner upplever att jag får en bra kundupplevelse, men betydligt fler där det haltar i en del eller en annan.

När hon beskriver kundupplevelse gör hon det som summan av alla interaktioner över tid. Kundservice är en viktig pusselbit, men bara en del av helheten. Många kunder har aldrig kontakt med kundservice, men har ändå en tydlig upplevelse av organisationen.

– Kundservice är en pusselbit i hela upplevelsen av att vara kund. Kundupplevelsen byggs upp av samtal med kundservice, men också av många andra interaktioner. Om vi ser för smalt på oss själva och hur vi verkar i förhållande till kunderna missar vi helheten.

Hon menar också att organisationer underskattar ekosystemets betydelse. Kundens upplevelse påverkas inte bara av den egna organisationen, utan även av samarbetspartner, leverantörer och andra aktörer i leveransen.

För Techtidningens läsare är teknikens roll central. Linda Öhling ser stora möjligheter i ny teknik och AI, särskilt för att analysera större mängder kunddata, sammanställa insikter och frigöra tid. Tekniken kan göra det möjligt att förstå fler kunder, inte bara ett begränsat urval.

Men hon varnar för att se tekniken som en genväg. AI och digitala plattformar kan vara kraftfulla verktyg, men bara om organisationen har förmåga att använda dem i ett större förändringsarbete.

– Jag älskar tekniken som kommer nu. Vi kan mäta och följa upp större volymer än tidigare och jobba med en större kundbas. Det är också fantastiskt att kunna frigöra tid, till exempel så att människor kan ha kvalificerad kontakt med en riktig människa i frågor som verkligen betyder någonting. Men det får inte bara bli pengar vi spar, utan något vi också vågar investera i andra mänskliga kontakter.

Tekniken kan inte stå på egna ben

AI kan fungera som en kollega i arbetet med kundinsikter. Tekniken kan hjälpa till att sammanställa, paketera och analysera datapunkter samt föreslå förbättringsområden. Samtidigt kan den ännu inte stå på egna ben menar Linda Öhling.

Hon är också skeptisk till löften om att en viss teknisk lösning automatiskt ska höja kundnöjdheten. Om organisationen saknar kultur, ledarskap, strategi och mognad blir effekten begränsad, även om tekniken är avancerad.

– Om en leverantör säger att man genom att implementera en viss plattform kan få kundnöjdheten att gå upp ett visst antal procent tycker jag att det är farligt. Om organisationen har låg kulturell mognad, ett ledarskap som inte är kundcentrerat och frågan inte är prioriterad i mål och strategi, då kan vi köpa en Rolls Royce men nästan inte få ut någon effekt alls.

Hennes medskick till teknikleverantörer är att förstå helheten. Tekniken måste sättas in i ett sammanhang där organisationens övriga förmågor utvecklas parallellt. I vissa fall kan en enklare lösning vara bättre än en avancerad plattform, om organisationen först behöver komma ikapp i sitt arbetssätt.

– Många har överinvesterat i tekniken, men underinvesterat i att driva förändringen som krävs för att tekniken ska ge effekt. Det kanske är en jättebra teknisk lösning om två år, men just nu duger det med en enklare version eftersom vi behöver komma ikapp med de andra förmågorna.

För den som vill få ledningsgruppen att lyssna gäller det att prata ledningens språk. Kundcentrering behöver kopplas till affärsvärde, tillväxt, kostnadsbesparingar eller medarbetarengagemang. Om ett företag har en tillväxtagenda behöver kundcentrering kopplas till kundnöjdhet, lojalitet och merförsäljning. Om strategin handlar om kostnadseffektivisering kan fokus ligga på färre felanmälningar, färre upprepade kontakter och enklare processer.

– Ledningsgruppen är helt avgörande för om det här ska bli en långsiktig förändring eller ett tomtebloss. Det handlar om att prata det språk som ledningsgrupper pratar. Om strategin handlar om tillväxt behöver man koppla kundcentreringsagendan till tillväxt. Om strategin handlar om att sänka kostnader behöver man visa hur vi kan spara pengar genom att bli mer kundcentrerade.

Hon rekommenderar också att använda organisationens egen data. Externa studier kan vara värdefulla, men det är ofta mer kraftfullt att visa konkreta samband i den egna verksamheten.

– Det är väldigt lite som slår kraften i egen data. Kroka arm med en analytiker internt och diskutera hur ni kan sätta era egna siffror på det här. Kan vi se att felanmälningar minskar, eller att kunder inte behöver ringa två gånger om samma ärende? Då blir det mycket mer konkret.

Skapa en gemensam bild av nuläget

För organisationer som vill komma igång pekar Linda Öhling på några första steg: tydliggör varför kundcentrering är viktigt, skapa en gemensam bild av nuläget, formulera en engagerande målbild och ta fram en plan för förändringen. Planen behöver också kunna revideras när organisationen lär sig mer.

– Om inte varför sitter, då är det svårt att driva förändring. Man behöver skapa samsyn kring var man står idag. I ledningsgrupper kan en person säga att vi redan är kundcentrerade, medan en annan säger att vi inte ens har definierat vad kundcentrering innebär. Man behöver få till en samsyn, skapa en tydlig målbild och ta fram en plan för hur förändringen ska drivas.

Målbilden bör inte bara uttryckas i ett nyckeltal som att nöjd kundindex ska öka. Den behöver också beskriva vad kunderna ska känna när de är kunder hos organisationen. Först när ambitionen blir konkret och delad kan arbetet omsättas i praktisk förändring.

Linda Öhling beskriver kundcentrering som en affärsstrategi som organisationer väljer eller väljer bort. Det löses inte med två initiativ, en workshop eller en ny teknikplattform. Men det går att börja smått, så länge arbetet hålls ihop av en tydlig riktning och fortsätter över tid.

– Kundcentrering upplevs ofta som lite flummigt och mjukt, men det är inte ett dugg mjukt på det sättet. Det är ett strukturerat och systematiskt arbete som man behöver göra över tid med de olika förmågorna. De som gör det bra utmärker sig genom att arbeta strukturerat och systematiskt över tid.