Stor intervju med Marcus Matteby: ”IT-avdelningen ofta sist på bollen”

Nästan i höjd med Sveriges mitt, mellan höga skogsbeklädda berg och Norrlandskustens glimrade hav tornar Sundsvall upp sig. Staden som brann 1888 är numera inte bara en skogsstad utan en universitetsstad med 90 000 invånare.

Tio mil inåt ligger järnvägsknutpunkten Ånge med knappt 10 000 invånare. Sedan 2023 har kommunerna slagit ihop sina it-organisationer. Det arbetet leds av it-direktören Marcus Matteby som 2024 utsågs till årets CIO av Dagens Industri och som var den enda representanten från offentlig sektor i regeringens AI-kommission.

Innan han blev it-direktör i Sundsvall och Ånge arbetade han bland annat på Tieto, Telia och Försäkringskassan.

– Det var ett betydligt större steg att gå från att arbeta på statlig myndighet till en kommun jämfört med steget mellan privat sektor och en myndighet. Min första tanke när jag kom till Sundsvalls kommun var ”Oj vad mycket snabbare förändring skulle kunna ske här”.

Inte minst teknikarven skiljer sig åt.

– Myndigheter som Försäkringskassan, som har utvecklat mycket egen kod, har också ett arv med till exempel COBOL-kod, vilket gör det svårt att hänga med i omställningen. I en kommun köper man system istället. Eller så köpte man system för väldigt länge sedan och har kvar dem. Men skiftet från gammalt till nytt kan gå så otroligt mycket snabbare.

En annan väsentlig skillnad är de ekonomiska förutsättningarna.

– Ett projekt som kanske kostar fem miljoner i en statlig myndighet har man 50 000 för att genomföra i en kommun. Det var faktiskt ett sådant projekt jag var med i som handlade om att kunna logga in med ett BankID i ett annat EU-land. Där var budgeten 50 000 i Sundsvalls kommun och 5 miljoner på Försäkringskassan.

Marcus Matteby ser också att attityden till samarbete skiljer sig åt mellan stat och kommun.

– Myndigheter samarbetar inte så mycket, utan var och en löser sina egna utmaningar. Kommuner är mer öppna och beroende av varandra. Så den insikten fick jag också med mig: här kan man hålla en mycket högre hastighet, och eftersom man har så begränsade resurser är man väldigt benägen att samarbeta.

Sundsvall har i digitaliseringssammanhang kommit att förknippas med öppen programvara.

– Jag blev lite chockad när jag kom från en ganska tillsluten myndighet med väldigt hög säkerhetsnivå till en kommun som kanske är en av de mest öppna, som delade med sig av allt man gjorde.

Kommunen hade bland annat börjat utveckla en e-tjänsteplattform, Open ePlatform och var med i Origo-samarbetet kring kartor.

– Så den här öppenheten, transparensen och viljan att dela med sig fanns redan. Jag vet att jag till och med ifrågasatte: ”Gör vi ingenting för oss själva, gör vi bara för andra?”. ”Jag förstår inte frågan Marcus, om vi ger till någon så får vi tiofalt tillbaka”, var svaret.

Forskningen som ledstjärna

Vad som däremot inte fanns på plats var egen utvecklingsförmåga.

– I upphandling efter upphandling fick vi inte de svar vi sökte, det spelade ingen roll hur vi skrev kraven. Det fanns ingen i den kommunala sektorn som levererade så moderna lösningar som vi var ute efter. Då var vi tvungna att utveckla själva.

– Jag fick en chock när jag insåg att Sundsvall inte hade egen utvecklingsförmåga, för det var så självklart för mig. ”Nej, det finns ingen kommun som hade det, varför skulle man ha det?”, fick jag höra. Så det var lite riskfyllt och ifrågasatt.

En viktig del i arbetet blev att ta del av aktuell forskning.

– Tidigt när jag började i Sundsvalls kommun träffade jag professor Johan Magnusson och jag fick direkt höra något jag inte hade fått svar på tidigare. Jag hade jobbat mycket med Gartner och stora konsultbolag, men ingen kunde svara på frågan: ”Hur kan man mäta en organisations förflyttning? Är vi bättre på digitalisering idag än igår?”.

– Men det kunde Johan. Han presenterade en modell som heter ”Digital Mognad i Offentlig Sektor” som de tagit fram på uppdrag av Regeringskansliet. Där kunde man mäta progressen och utvecklingen av organisationens förmåga.

Det blev en ögonöppnare och resulterade i att Sundsvall 2018 inledde ett samarbete med Göteborgs universitet.

– Jag hade tidigare en ganska unken syn på att forskning bara tittade på det som redan har hänt. Att det faktiskt finns världsledande forskning kring digitalisering i Sverige kom som en nyhet för mig.

Enligt it-direktören har samarbetet med universitet väglett hela digitaliseringsarbetet.

– Vilken strategi ska vi välja för att minska risken och inte hamna i situationer som med Millennium-projektet eller skolplattformen i Stockholm? Forskningen pekade på att bygga modulärt, ta små steg och låta saker växa fram över tid.

– Vi har inte försökt bestämma vart vi ska vara om tio år eftersom forskningen säger att det är meningslöst. Hur jobbar man innovativt med något där allting är så oförutsägbart? Varje gång jag stått inför ett större vägval har jag rådgjort och ofta fått en rapport skriven av någon från Göteborgs universitet eller kopplad till Swedish Center for Digital Innovation (SCDI).

Ett exempel på något samarbetet bidragit med är Sundsvalls beslut att använda investeringsmedel för att bygga digital infrastruktur. Ett vägval som är ganska ovanligt bland svenska kommuner.

– Om du kan bygga långsiktigt och ersätta flera system med en gemensam lösning kan man se det som en investering med längre avskrivningstid istället för att bara ta pengar ur kassan. En rapport visade att det var högst relevant, vilket skapade förtroende i politiken att börja med det runt 2021.

Matteby beskriver ett samtal ihop med de lokala politikerna i samband med skiftet.

–Jag ställde frågan: ”Ska vi använda pengarna till coola grejer som syns i media, eller ska vi bygga långsiktigt och kunna köra riktigt snabba tåg på den rälsen i framtiden?”. Majoriteten svarade lyckligtvis att vi skulle bygga för framtiden.

”Billigare att misslyckas i en liten organisation än i en stor”

Exakt hur stor andel av de digitala verktygen i Sundsvall och Ånge som bygger på open source, vet inte it-direktören.

– Men det är nog fortfarande för lite och så kommer det nog vara under en ganska lång tid framöver. Vi har nästan 600 olika system som är olika svåra att ersätta.

Utmaningen är inte primärt teknisk utan handlar snarare om förändringsledning.

– Digitalisering kräver ett utifrån-och-in-perspektiv som inte alltid funnits. Det blir lätt ”Varför ska jag byta system? Det här funkar ju, jag har alltid gjort så här.” Ja, men det kanske blir bättre för medborgaren, som slipper göra en ansökan.

Hur har ni gått tillväga rent praktiskt?

– Vi har inte börjat med system 1 av 600 och fortsatt så, utan vi har tittat på var de flesta transaktionerna sker. Vi har börjat där vi har flest ärenden för att göra störst nytta för våra invånare och företagare. Vi har kommit en bra bit på väg.

– Att utveckla eller ersätta något idag går otroligt mycket fortare nu när vi i ett antal år har byggt enligt den här evidensbaserade modellen med små mikrotjänster och API-baserad arkitektur. Vi återanvänder dessa legobitar för nya digitala lösningar istället för att utveckla saker om och om igen.

I kommunsamarbetet fungerar Ånge som en innovationshubb.

– Ånge kommun, som är en mindre organisation är väldigt lämpad för att hålla hög fart och vara innovativ. Vi kan testa många fler saker eftersom det blir billigare att misslyckas i en liten organisation än i en stor. Det är där vi testar nya saker, och ofta är Ånge före Sundsvall med nya lösningar.

Vilka är utmaningarna med att leda digitaliseringen i en mindre kommun?

– En liten kommun har ofta många ”tusenkonstnärer”, en person som gör flera saker eftersom man inte har lyxen att anställa en samordnare för allting. Det är underbart att jobba i en organisation där man är så nära sina invånare. När jag pratar med skoldirektören vet han exakt vilka busshållplatser och korsningar som är relevanta för skolskjutsen. I en stor kommun kan det ta veckor att bara få svar på en sådan fråga.

– Utmaningen är att dessa tusenkonstnärer blir nyckelpersoner. Om de inte har tid finns det oftast ingen annan att fråga. Det finns helt enkelt inte samma luft i en liten kommun.

Och fördelarna?

– De är ofta mycket effektivare, man har lärt sig att lösa problem med mycket mindre resurser. Därför, om man ska automatisera en process med AI, är det bäst att hitta den i en liten kommun, för de har redan optimerat den och gjort den så enkel som möjligt. Tvärtom finns en utmaning i att göra det i större organisationer.

Hur ser det optimala samarbetet ut?

– Allt handlar om en balans mellan innovation och effektivitet. En studie vi gjorde visade att när tiderna blir kärvare väljer stora kommuner att fokusera på effektivitet, medan små kommuner väljer utåtriktad innovation.

En mindre kommun har i regel inget mer att effektivisera vilket leder till att de behöver lösa uppgifter på ett annorlunda och innovativt sätt.

– Jag tror egentligen att det optimala är en stor kommun och tio eller tjugo små, beroende på hur stor man är. Geografisk närhet är inte nödvändig, vi kan lika väl samarbeta med Mörbylånga på Öland. Guldet, lösningarna, finns hos de små kommunerna och organisationerna, inte hos de stora.

Matteby tycker det därför är problematiskt att utveckling ofta sker i de stora myndigheterna och kommunerna.

– Det är naturligt att de har resurserna, men det leder sannolikt till att lösningarna blir väldigt kostsamma och har tusen kontrollpunkter. Man har inte hittat de innovativa sätten som en liten organisation tvingas till. En liten organisation har en låg organisatorisk komplexitet och är per se mer innovativ än en stor.

– Det är inte i den stora organisationen det händer. De kan vara robusta och ha ett effektivitetsfokus, men i ett nära samarbete med en liten organisation kan den lilla ge det den stora helt saknar.

”IT-avdelningen ofta är sist på bollen”

It-chefsrollen befinner sig i förändring, mycket drivet av de senaste årens AI-utveckling som Marcus Matteby följt noga. Han tycker sig se tydliga skillnader mellan traditionell digitalisering och de senaste årens AI-projekt.

– Typiskt sett har det varit en it-verksamhet eller en systemutvecklare som gjort digitaliseringsjobbet. Med generativ AI ser vi nu istället att det är användarna själva som driver utvecklingen och tar fram sina egna AI-assistenter.

Han arbetar just nu med en avhandling där han intervjuar många it-chefer i offentlig sektor.

– Ett mönster jag sett är att it-avdelningen ofta är sist på bollen. Man tänker sig att it ska vara först när det handlar om digitalisering och teknik men med AI är det tvärtom. Det leder till en stor frustration bland många kommunchefer, ”Vi använder ju alla de här verktygen privat, varför kan vi inte göra det på jobbet?”

Vad tror du det beror på?

– I rätt många kommuner har man lagt innovationsarbetet utanför it. Det blir mer en verksamhetscentrerad avdelning vilket jag tror är klokt. Mycket forskning säger ju att incitamenten för en it-avdelning är motstridiga till innovation. Stabilitet och att bevara status quo riskerar ingenting.

– Så det är väl arvet av att ”nu ska vi leverera till verksamheten” som inte riktigt fungerar med generativa AI-lösningar på samma sätt. Så där kan man nog få utmaningar och kanske också måste tänka nytt.

Marcus Matteby tror att det i framtidens kommuner inte ens kommer att finnas någonting som heter it-avdelningar.

– Det måste ju vara den naturliga utvecklingen att när teknik är så allmänt rådande kan man inte centrera det till ett ställe, utan det finns så naturligt i verksamheten att man egentligen slutar prata om det.

Samtidigt behövs någon form av central styrning. I AI-kommisionens färdplan fanns förslag om att tilsätta en taskforce på stadsrådsberedningen för att driva AI-utvecklingen.

– Nu sker många initiativ i varje departement, vilket blir stuprörsinriktat. Socialdepartementet löser sina saker, Finansdepartementet sina och så vidare. Men AI som fenomen tjänar verkligen på att man jobbar likriktat och har något gemensamt.

Under våren har Sveriges och Europas beroende av amerikanska molntjänster börjat problematiseras av allt fler.

– Vi behöver rådighet, vi behöver kunna bestämma själva och ha invånaren i fokus så att de inte får sämre service på grund av en monopolmarknad. Det är en stor utmaning som varje organisation i dagsläget behöver lösa själva. I kommun- och regionvärlden har vi SKR, men sättet de jobbar på är inte gångbart för att lösa det här problemet. Det går alldeles för sakta och löser för få problem.

– Det behövs ett tydligare ledarskap från regeringen för att lösa det här gemensamt, lite som det ser ut i Danmark och Estland. Svaret är ju detsamma för alla i offentlig sektor, men det är dömt att misslyckas om alla ska sitta och utreda samma fråga.

Marcus Matteby tycker det är missvisande att prata om offentlig sektor som en sektor.

– Du har statliga myndigheter i ett hörn och kommuner i ett annat. Om vi istället börjar tänka hela offentliga sektorn, så skulle en AI-verkstad för hela sektorn driva på likriktning och samnyttjande av tjänster. Jag skulle vilja se ett likvärdigt samnyttjande, inte bara att statliga myndigheter delar med sig till kommuner, utan också tvärtom.

Vad skulle det få för effekt?

– Vi skulle minska stuprörs-tänket. Idag när varje stuprör bara fokuserar på sina egna problem så multiplicerar vi kostnaderna istället för att titta vad som är horisontellt och lika så att vi kan dela på kostnaderna. Det skulle bli en enorm samhällsbesparing.

– I min egen organisation, Sundsvall-Ånge, finns det väldigt många stuprör. Det är det som har gjort att vi har 600 system. På miljökontoret vill man ha ett ärendehanteringssystem. I nästa korridor sitter stadsbyggnadskontoret och hanterar bygglovsansökningar. De vill också ha ett system. Ofta är det samma leverantör som levererar nästan identiska system, bara med lite olika färg.

It-direktören berättar att Ånge kommun exempelvis har köpt in fem eller sex lösningar för e-signering.

– Men det är ju samma sak du gör när e-signerar. Därför är det bättre att att bygga generiska och horisontella förmågor så att vi exempelvis kan återanvända lösningar för e-signering eller arkivering i olika delar av verksamheten, istället för att köpa in nytt till varje avdelning.

Matteby tror på ett nära samarbete mellan marknaden och offentlig sektor.

– Jag tror inte att offentlig sektor ska göra allt själv. När vi är så tydliga med open source skapar det en extrem konkurrensförmåga. Vem som helst kan lägga ett anbud och utveckla nya funktioner. Det är tvärtemot de proprietära, inlåsta lösningarna där det blir låg konkurrens, på vissa områden rena monopol. Och det mår ingen bra av.