Stor intervju med Ellevios CIO: ”Jag är extrovert, men framför allt så kan jag it”

Väl på universitetet föll dock valet inte på datavetenskap, utan på elektroteknik. Efter fem år innanför Chalmers tegelväggar gick flyttlasset till Andersen Consulting (nuvarande Accenture) och Stockholm.

– Jag hade inte förstått att det bara var revisionen som satt i Göteborg, så det var bara någon vecka innan jag skulle börja som jag insåg att jag behövde flytta. Jag var jättekär i Göteborg och hade egentligen aldrig tänkt att lämna – men som tur var kunde jag flytta in hos en kompis, och på den vägen blev det.

Totalt blev det 13 år på konsultjätten där Elisabeth Stjernstoft fick testa det mesta – från cobol-programmering på stordatorer, till att bli testledare och så småningom chef och seniorkonsult.

– Det var en väldigt intensiv men rolig tid. Jag frågade den dåvarande vd:n hur mycket tid han kunde lägga på sitt vd-skap och han svarade: fyra timmar i veckan. Resten skulle vara debiterbar tid.

Vad tar du med dig från Accenture?

– Jag lärde mig att snabbt kunna läsa av en organisation, se behoven och fort komma fram till en lösning för leverans. Sen var det en annan tid när information inte var lika tillgänglig som idag, så jag hade väldigt stor nytta av de enorma kunskapsdatabaser med metoder, analyser och sådana saker som Accenture hade då.

– Men när jag hade varit konsult i 13 år började jag längta efter något annat. Det uppstod en mättnad i att bara ta saker i mål och aldrig få skörda de långsiktiga frukterna.

Så Elisabeth Stjernstoft lämnade Accenture för att bli cio på Citymail.

– Det var ett perfekt första cio-jobb. Många av mina kollegor hade liknande konsultbakgrund som jag och det var en väldigt entreprenöriell kultur. Hela syftet från början var ju att utmana postmonopolet.

Vad tar du med dig från den tiden?

– Jag lärde mig hur du ska tänka i linjen. Sen var det en oerhörd kamp om techtalangerna då. Jag satte en strategi som gick ut på att vi skulle ha två–tre juniora utvecklare per senior utvecklare.

– De stora drakarna högg på alla som kom från KTH och Chalmers, så vi riktade in oss på Örebro och fick väldigt många skickliga systemvetare därifrån. Vi vann på att vara snabba. Rekryteringsprocessen skulle ta 24 timmar. Så vi hade tre–fyra intervjuer per dag och så fick de ja eller nej samma dag. Inget annat bolag hann med i det tempot.

Citymail blev så småningom uppköpt av Posten Norge.

– Det blev en jättehäftig integrationsprocess. Sen skulle Posten Norge upphandla hela sin it-drift och techplattform, och då kom de till oss för vår expertis. Det var rätt häftigt.

2009 blev hon dotterbolags-vd inom Systeam-koncernen (nuvarande Tietoevry).

– Varje affärsområde var ett dotterbolag. Så vi var omkring 40 vd:ar. Det var ett perfekt första vd-jobb för att lära sig styrelserapportering och sådana saker. Jag blev årets säljdirektör där och till sist blev konsulterna trötta på att vi ringde i den där säljklockan så ofta.

– De var oroliga för att vi inte skulle leverera, men jag förklarade att det förr eller senare kommer komma sämre tider – och då ska vi kunna leva på den kundstocken vi har.

Vad gjorde dig till en bra säljare?

– Jag är extrovert, men framför allt så kan jag it. Den kombinationen är väldigt stark. Är du bra på att prata och vet var it-chefernas smärtpunkter finns så blir det bra.

2012 behövde statliga Apoteket en ny cio. Det var åren precis efter omregleringen av apoteksmarknaden, och där det tidigare monopolet nu plötsligt börjat utmanas av en rad pigga uppstickare.

– Omregleringen innebar också att Apoteket inte fick behålla sin tidigare it-plattform. Jag kom in halvvägs i processen och fick slutföra det skiftet.

Vad lockade med Apoteket?

– Jag kände att det var en ”once in a lifetime”-grej. Jag gillar när det finns ett behov av förändring – om det behövs en förvaltare så är jag fel person. Över en natt såldes två tredjedelar av apoteken ut, och det innebar så klart att de behövde kapa it-kostnader.

Hur lyckades du med den förändringsresan?

– Jag kände att jag verkligen hade uppbackning och tillit uppifrån. Du måste ha ledningens förtroende om du ska göra en stor transformation. Apoteket hade en sourcing-leverantör för all it och jag upplevde att de inte hängde med i vårt tempo.

– Vi jobbade mot en extremt skarp deadline med plattformsskiftet och behövde verkligen trycka ut grejer. Jag upplevde det som att jag behövde verkligen micromanagera den it-partnern, så när vi var färdiga satte vi en ny sourcingstrategi.

Vad gick den strategin ut på?

– Vi hyrde in oss i egna datahallar och valde en partner för driften. Med det upplägget blir det mycket lättare att byta ut en partner om du inte är nöjd. Men det var en otroligt stor operation där vi fick ta våra servrar under armen, gå och bygga upp allt från scratch.

Efter fyra år på Apoteket hörde Tele2 av sig.

– Du kände verkligen Jan Stenbecks ande i hela bolaget. Det var omorganisationer hela tiden, som det blir i mogna och konkurrensutsatta branscher. Jag fick börja med att dra ner 25 procent av it-avdelningen.

När Tele2 så småningom köpte upp den svenska delen av TDC fick Elisabeth Stjernstoft själv uppleva konsekvenserna av en omorganisation. 

– Jag förstod direkt vad som var på gång. Overhead är det första du drar ner på efter ett uppköp. Du behöver inte ha två it-avdelningar – och it-chefen på TDC hade jobbat mycket längre.

– Det var en väldigt nyttig upplevelse att plötsligt stå utan jobb. Det tycker jag alla ska testa på åtminstone en gång och jag har bara bra saker att säga om Tele2. Det är ett fantastiskt bolag.

Efter två år som cio på vårdbolaget Humana hörde en rekryterare från Ellevio av sig.

– Jag kände mig inte alls färdig med Humana då, så jag sa nej först. Sen började jag fundera. Det kändes så otroligt spännande med elektrifiering, den gröna omställningen – och det kändes lite som en cirkel som sluts eftersom jag faktiskt pluggade elektroteknik en gång i tiden.

– Så jag hörde av mig till rekryteraren igen och sa: ”Jag har ändrat mig, finns det en chans att komma med i processen?” – och det gick.

Energibranschen är i stor förändring. Förnybara energikällor som sol- och vindkraft tar allt större plats, samtidigt som digitalisering och smarta elnät förändrar hur energi produceras och distribueras.

– Vi har ungefär en miljon kunder, och de möter oss digitalt. Vi har kundservice, voicebot, AI-agenter, app och webb med mycket selfservice. Digitalisering är verkligen centralt här.

Uppdraget var tydligt – den nya cio:ns uppdrag var att ”omforma organisation, sourcing och arbetssätt för att bli en mer framåtlutad, affärsnära, snabb och modern techorganisation”.

– Vi håller på med en ganska lik resa som den vi gjorde på Apoteket. Vi hyr in oss i datahallar, har köpt egen hårdvara och har tagit hem helpdesken.

En annan del av strategin är: ”Reuse before buy but buy before build”.

– Det är ganska logiskt egentligen. Har vi förmågan i systemet ska vi inte köpa in ett till system som gör samma sak. Vi ska inte egenutveckla om det finns att köpa som standard.

Det finns dock tre undantag: Data analytics, Online och Integration – som numera sköts i egen regi.

– När jag började hade vi inga utvecklare alls och det funkar inte om du vill ha tempo. Därför har vi valt tre områden där vi känner att vi behöver fart och där vi kan differentiera oss.

Även synen på partnerskap har förändrats.

– Numera har vi färre men spetsigare strategiska partners.

Är det stor skillnad på cio-rollen idag jämfört med när du först blev cio för 20 år sedan?

– Egentligen inte. Jag har aldrig haft en traditionell it-chefsroll, utan alltid arbetat mycket med att utveckla affären och i organisationer där it och tech betraktats som värdeskapande. Jag har också alltid haft cybersäkerhetsfrågan på mitt bord, även om jag nu på Ellevio också ansvarar för den fysiska säkerheten. AI är förstås en skillnad.

I alla styrelserum och i alla bolagsledningar diskuteras möjligheterna och utmaningarna med artificiell intelligens. Ellevio är inget undantag. Redan 2023 fick Elisabeth Stjernstoft en AI-policy på plats.

– Vi delar upp AI i två områden: Gamechanging och Everyday. Där det första handlar om områden där vi ser stor potential, och det sistnämnda handlar mer om att höja den personliga produktiviteten.

Vad har ni identifierat som potentiellt gamechanging?

– Bland annat underhåll. Kan vi göra det mer prediktivt och underhålla tio procent smartare så skulle det ge oss väldigt stora effektiviseringsvinster. Vi arbetar också med att göra elnätet självläkande. Blir det ett avbrott på en ledning, känner systemet av det per automatik och leder om strömmen. På sikt kommer hela elnätet bli så.

Ellevio håller just nu på och uppdaterar sin molnstrategi – men huvuddragen kommer förbli intakta.

– Vi kommer aldrig bli cloud-first utan kommer alltid välja den hybrida vägen eftersom vi har så mycket känslig information. Dessutom har vi exit-strategier för allt.

Det som började med en tioåring som tjatade till sig en dator – har lett till en karriär där teknik alltid varit motorn i förändring. Men oavsett om Elisabeth Stjernstoft ställs inför en Commodore 64 eller självläkande elnät – verkar nyfikenheten fortfarande vara hennes viktigaste drivkraft.

– Jag läser fortfarande en kurs på universitetet varje termin, jag försöker gå på mycket branschevent, och sen så försöker jag prova mycket själv. Vi på it är alltid piloter när något nytt ska rullas ut och jag är fortfarande med i alla förtrupper. På Apoteket sa jag alltid att vi skulle äta vår egen medicin men jag inte hittat någon bra översättning för Ellevio, säger Elisabeth Stjernstoft med ett skratt.