Inga produkter i varukorgen.
Postnords AI-omtag: ”Det är som att bygga bilen medan man kör”
STYRNING Postnord valde att börja sin AI-satsning internt. Med rotorsaksanalyser, mätbara mål och tydligt mandat förändrades styrningen i kundservice.
Lenita Wennström. Foto: Linkedin & Pressbild (montage).
När många organisationer inledde sina AI-satsningar med chatbotar och nya kundgränssnitt valde Postnord en annan väg. Kundservice började med att analysera den egna verksamheten: vad ärendena faktiskt handlade om, vilka rotorsaker som drev volymer och vilka moment som skapade onödig belastning.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Techtidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– När många andra började med ny teknik ut mot kund valde vi att börja inåt i organisationen. Vi ville skapa bättre insikter om vad våra ärenden faktiskt handlar om och vilka rotorsaker som finns, säger Lenita Wennström, kvalitetsansvarig på Postnord.
Från uppfattning till prioritering
Postnords kundservice är samlad i Västerås och hanterar hela landet, med omkring 300 medarbetare och stora säsongsvariationer. Verksamheten är organisatoriskt skild från produktionen och tillhör enheten Kundsupport och säkerhet.
Internt fanns en tydlig bild av var problemen låg. Men bilden var inte tillräcklig som beslutsunderlag.
– Våra medarbetare har ofta känt i magen var problemen finns. Men magkänsla räcker inte alltid för att få resurser. När vi med hjälp av data kan visa vilka fem områden som driver mest ärenden och kostnader blir det mycket lättare att prioritera, säger Lenita Wennström.
AI användes för automatisk kategorisering och sammanfattning av ärenden. Det gav en mer detaljerad bild av vad som faktiskt drev kontakterna – och ett gemensamt språk i dialogen med ledningen.
En modell för att testa och skala
Förändringsarbetet strukturerades tydligt: förevärde, målvärde och eftervärde.
Varje insats föregicks av en nulägesmätning. Därefter sattes ett konkret mål. Först när en pilot visade mätbar effekt togs beslut om att skala.
– Kan vi mäta en förbättring i en pilot, då skalar vi. Den strukturen ger både mod att testa och kontroll i genomförandet, säger Lenita Wennström.
Modellen minskade risken för att AI blev ett fristående teknikprojekt. I stället kopplades varje initiativ till tydliga prioriteringar och uppföljning.
Samtidigt positionerades tekniken som ett stöd för medarbetarna, inte som en ersättare.
– När tekniken används för att minska onödig belastning ökar också förtroendet för förändringsarbetet.
Mandatet som möjliggjorde förändringen
En avgörande faktor var att kundservice hade stöd från högsta nivå.
– Att vår kundservicechef och den svenska ledningsgruppen varit engagerade och gett oss mandat har varit avgörande. Vi har haft en plats vid bordet, säger Lenita Wennström.
Det innebar att identifierade rotorsaker kunde lyftas vidare i organisationen. Förbättringsarbetet stannade inte inom kundservice, utan kopplades till övergripande prioriteringar.
Att förändra i drift
Införandet av AI-stöd innebar nya arbetssätt och nya roller. Förändringen skedde parallellt med den dagliga verksamheten.
– Ny teknik innebär också att vi behöver organisera oss annorlunda och skapa nya roller. Det är lite som att bygga bilen medan man kör, säger Lenita Wennström.
Utmaningen låg inte främst i tekniken, utan i att justera ansvar, kompetens och prioriteringar utan att tappa tempo i leveransen.
En viktig lärdom har varit uthållighet.
– Man behöver vara modig och våga testa nya arbetssätt, men lika viktigt är att hålla i och göra färdigt.
För Postnord blev AI-omtaget därför i första hand en fråga om styrning: att ersätta antaganden med data, testa strukturerat och ge kundservice mandat att driva förändring.
