Kundservice-nestorn: ”Vi pratar teknik och kostnader men glömmer kunderna”

– På den tiden var det väldigt mycket fältsäljarkårer som var dyra och hade fina bilar och åkte runt på kundbesök. Då kom telemarketing som ett koncept för företag som ville effektivisera sin försäljning. Det låter banalt i dag, men insikten var att man faktiskt inte behöver besöka alla kunder. Man kunde bearbeta dem via telefon och andra kanaler istället.

Den tidiga utvecklingen byggde mycket på informationshantering. Man började samla in leads och byggde databaser med kunskap om kunderna. För många uppdragsgivare var det en ny värld att kunna se vilka kunder som borde kontaktas nästa vecka, vilka som borde följas upp om ett halvår och hur stor del av deras köp som gick till konkurrenter.

Nästa steg i utvecklingen blev inkommande samtal. När tv-reklamen tog fart och telefonnummer började bli en självklar del av reklamfilmerna växte behovet av att kunna hantera stora samtalsvolymer. Ett tidigt genombrott kom genom samarbeten med Kinnevikssfären och TV-shop, där Bite blev ordercentral i Norden.

– TV-shop gick från noll kunder till en miljon kunder på ett år. Det var en rolig utmaning, för det ringde i fem minuter och sedan var det tyst igen. Men det kunde vara 10 000 anrop under de fem minuterna.

Kontrasten mot dagens digitala kundmöten är stor. Då fanns inga laptops, inga mobiltelefoner, inget internet och knappt datorer i den operativa vardagen. Ändå var grundfrågan densamma som i dag: hur ska företag organisera sig för att hantera kundernas behov när volymerna snabbt förändras?

Under 1990-talet växte den svenska telekombranschen explosionsartat och blev en viktig motor för kontaktcenterutvecklingen. Nya operatörer, snabb tillväxt och stora kundbaser skapade ett tryck som många bolag inte kunde hantera själva. Därmed växte outsourcingmarknaden för kundserviceföretagen.

1995 sålde Thomas Rogalin majoriteten av Bite till Teleperformance, som då var ett betydligt mindre bolag än i dag. Han blev kvar i koncernen, satt i ledningsgruppen och var med när bolag startades eller köptes på olika marknader runt om i världen. Samtidigt fortsatte den nordiska verksamheten att växa kraftigt.

Men med tillväxten kom också en annan logik. Stora internationella kunder krävde standardisering, samma arbetssätt i alla länder och mer global styrning. För en entreprenör blev rollen mindre fri och mer förvaltande. Det blev en av anledningarna till att Thomas Rogalin så småningom lämnade Teleperformance och startade Workz tillsammans med några tidigare kollegor. Utgångspunkten var att angripa det han såg som ett av kundservicebranschens största problem: medarbetarfrågan.

– Den enkla tanken var att vi skulle jobba med de delar som vi vet är de största problemområdena. Det är medarbetarna. Det är alldeles för hög personalomsättning. Man har ingen koll på vem man ska rekrytera och man är dålig på att träna, utveckla och onboarda. Här finns hur mycket som helst att göra.

Workz arbetar bara med inhouse-verksamheter, inte med outsourcingbolag. Skälet är att Thomas Rogalin menar att villkoren och synen på medarbetarna ofta skiljer sig kraftigt åt. I outsourcingmodellen finns fortfarande ett starkt headcount-tänk, låga löner och hårt pressade leverantörsled, medan Workz vill arbeta med organisationer som ser värdet av att vara kundnära och utveckla sina kundrelationer och därmed fokusera långsiktigt på kundservicemedarbetarna.

Det är också här han tycker att många inhouse-organisationer har mycket att lära av de bästa delarna av outsourcingvärlden. Den som under lång tid har drivit stora kontaktcenter har stor förståelse för bemanning, volymstyrning, kvalitet, utbildning och operativ effektivitet på detaljnivå. Den kunskapen saknas ofta när kundservice drivs som vilken avdelning som helst.

– Många inhouse-verksamheter är jätteduktiga, men för banker, försäkringsbolag och andra stora företag är kundservice inte kärnverksamheten. Då driver man det ibland som en avdelning bland flera.

– Man har ett 8–17-tänk, man kanske drar ner på personalen på lunch och andra elementära saker som man på ett outsourcingföretag förstår att det inte går. Man måste bemanna utifrån när kunderna faktiskt har behov av att få hjälp och stöd.

Ett centralt spår för Workz har blivit att analysera vilka människor som faktiskt presterar och trivs i kundservice. Genom att koppla samman prestationsdata, exempelvis kundnöjdhet och lösningsgrad, med personlighets- och begåvningsvariabler har bolaget byggt modeller för rekrytering och utveckling.

Enligt Thomas Rogalin har Workz nu analyserat omkring 16 000 medarbetare, vilket gör att mönstren blivit allt tydligare. Det finns ett grundmönster för den som ska ge bra service, oavsett om det handlar om first line, second line, industri, e-handel, bank eller försäkring. Men det räcker inte att någon kan prestera i rollen. Personen måste också få ett bra ledarskap och utvecklas för att vilja stanna kvar.

”Kanske en större kostnadsbesparing än AI”

– Det ger en stor besparing att minska personalomsättningen genom att ledarnas arbetstid kan användas till att stötta medarbetarna i stället för att ständigt rekrytera och onboarda. Det är kanske till och med en större kostnadsbesparing än vad AI-tekniken gör just nu. Men det här pratar man inte om.

– Vi är ganska ensamma om att prata om och visa de positiva effekterna av att investera i medarbetarna, och förutom att kostnaderna minskar så ökar både de kort- och långsiktiga intäkterna genom vårt arbetssätt.

Thomas Rogalin anser att synen på kundservice har förändrats på ett sätt som inte bara är positivt. När kundservice växte fram som funktion fanns det företag som såg den som en strategisk tillgång. En riktigt stark kundservice kunde vara något att vara stolt över, en del av varumärket och ett sätt att konkurrera.

– Förr kunde man vara stolt över att ha en väldigt vass kundservice. Det fanns företag som satsade på att ge service genom kompetenta medarbetare och som ville att kunden skulle känna: wow, här konkurrerar vi med kundservice. Den delen tycker jag nästan är bortblåst. Vi pratar teknik och vi pratar kostnader. Vi pratar inte ens så mycket om våra kunder idag, men de är ju hela utgångspunkten för att göra affärer.

Kundservice är för många verksamheter en stor operativ apparat och den måste naturligtvis drivas effektivt. Thomas Rogalin menar att en kundservicechef som går under budget ofta ses som framgångsrik, medan det är betydligt svårare att visa hur bättre service påverkar lojalitet, merförsäljning och långsiktiga intäkter.

– All kundservice påverkar affären. Det är bara så förbannat svårt att räkna på det och ta fram fakta. En kostnad som du besparar ser du direkt. Intäkten från en bra kundservice, eller ökad intäkt på grund av högre lojalitet, ser du kanske först senare. Och så sent är det ingen som vill titta, säger Thomas Rogalin.

Han efterlyser därför ett tydligare strategiskt ägarskap från företagsledningen. Kundservice behandlas ofta som en operativ funktion som ska hålla budget, hantera köer och följa nyckeltal. Men för många bolag står kundservice för en mycket stor del av den mänskliga kundkontakten. Då borde frågan vara betydligt större än hur snabbt ärenden kan stängas.

Enligt Thomas Rogalin saknas ofta en strategi som är linjerad med företagets övergripande mål. Vad vill bolaget egentligen med sitt kundmöte? Är kundservice ett nödvändigt ont som ska automatiseras bort så långt det går? Eller är det en kanal där företaget kan skapa lojalitet, utveckla affärer och förstå kunderna bättre?

– Kundservice har kanske 70, 80 eller ibland 90 procent av all personlig kundkontakt. Det är en otrolig potential. Men ledningen ser ofta kundservice som något operativt som kostar pengar. Inte som en fråga om vilken strategi vi har mot våra kunder, hur vi vill att kundmötet ska vara och om det finns möjlighet att utveckla affären genom de här kontakterna.

När Workz gör konsultuppdrag börjar de därför ofta med ledningsgruppen. Först när strategin finns på plats blir det enklare att fatta beslut om investeringar, bemanning, teknik och utveckling. Utan den nivån riskerar kundservice att fastna i en ständig kamp mellan budgetkrav, systemprojekt och isolerade förbättringsinitiativ.

Just nu talar alla om möjligheterna med AI inom kundservice, men Thomas Rogalin ser tydliga paralleller till tidigare teknikskiften, inte minst när internet slog igenom. Då trodde många att kundservicevolymerna skulle minska eftersom informationen plötsligt fanns tillgänglig för kunden. I stället ökade volymerna globalt kraftigt, eftersom en ny kanal också skapade nya beteenden och nya frågor.

Han ser något liknande i dagens AI-satsningar. Många företag har startat piloter med förhoppningen att snabbt minska volymer och kostnader, men effekten är inte alltid den väntade. I vissa fall har AI snarare skapat mer arbete i det korta perspektivet.

– Jag har hört ett antal gånger under 2026 att företag har kört sina AI-piloter och att mycket kanske är positivt på sikt, men just nu har de mer att göra. Medarbetarna har fler system att lära sig, kunderna litar inte på att det fungerar som det ska och de får dåliga svar. Så de rekryterar mer folk för att hantera AI.

Nyttan beror på verksamhetens komplexitet

Det betyder inte att han är negativ till AI. Tvärtom ser han flera områden där tekniken kan ge stor nytta. Men nyttan beror på verksamhetens komplexitet, kvaliteten på informationen och på hur väl satsningen kopplas till kundserviceorganisationens verkliga behov.

För verksamheter med enkla och tydliga ärenden kan effekten bli stor. Han lyfter Voi som ett exempel på ett bolag som lyckats få bort en betydande del av volymen med en egenutvecklad AI-modul, eftersom tjänsten är tydlig och ärendetyperna relativt få. Men i mer komplexa verksamheter, som finans och energi, är situationen annorlunda.

Störst potential för AI-tekniken ser han när det gäller stödfunktioner för agenterna. Automatisering av enkla ärenden kan vara relevant, men den största omedelbara nyttan kan ligga i att hjälpa medarbetarna att snabbare hitta rätt svar, förstå sammanhanget och ge bättre service. Även onboarding och utbildning ser han som områden där tekniken kan spela en viktig roll.

Problemet är att många AI-initiativ enligt honom startar i fel del av organisationen. Ledningen säger att bolaget måste komma igång med AI. Uppdraget går till it-avdelningen, som träffar leverantörer och testar lösningar. Kundserviceledningen får sedan förhålla sig till projekt som redan är igång, snarare än att vara med och definiera vad verksamheten faktiskt behöver.

För svenska vd:ar som vill ta kundservice på större allvar ger Thomas Rogalin rådet att inte börja med teknikval, utan med strategi. Det första steget är att bestämma vilken roll kundservice ska spela i affären. Ska den vara en effektiv och professionell funktion som hanterar det som inte byggts bort? Eller ska den också aktivt bidra till försäljning, lojalitet och kundutveckling.

Thomas Rogalin menar att många ledningar aldrig har formulerat svaret på den frågan. Kundservice rullar på, samtidigt som AI införs för att göra verksamheten billigare. Men utan tydlig riktning blir risken att organisationen varken skapar en bättre kundupplevelse eller realiserar de utlovade effektiviseringarna.

Förr eller senare påverkas affären

Hans andra råd är mer direkt: spara inte på bemanningen på ett sätt som slår mot kundmötet. Under tuffare tider har många stora företag dragit ner på kundservice, lämnat vakanser öppna och låtit de kvarvarande medarbetarna hantera trycket. Effekten blir högre belastning, ökade sjukskrivningar, större personalomsättning och sämre service.

Kunderna kanske inte lämnar direkt, särskilt inte i branscher där det finns trösklar för att byta leverantör. Men förr eller senare påverkas affären, menar Thomas Rogalin. Han är särskilt kritisk mot situationer där företag har styrt kunderna bort från fysiska möten och kontor, men inte byggt tillräcklig kapacitet i distanskanalerna. Om kunderna hänvisas till telefon, chatt eller digital service måste dessa kanaler också fungera.

– Många stora affärsbanker har haft köer på flera timmar. Det är galet. Först stänger man alla kontor och trycker kunderna till att ha kontakt på distans med sin bankman, och sedan har man köer. Man hade aldrig tidigare tillåtit att det var kö längs hela Hamngatan för att komma in på ett bankkontor. Men det är precis vad man har gjort i de digitala och telefonbaserade kanalerna.

Outsourcing kan vara ett alternativ för organisationer som inte klarar att driva kundservice själva, men inte som en nödlösning för en verksamhet som redan är otydlig eller trasig. Thomas Rogalin menar att företag först måste ha ordning på strategi, processer och systemintegration. Annars flyttas problemen bara till en extern leverantör.

– Man kan inte outsourca bara för att lösa ett problem. Man måste först ha ordning och reda, tydliga strategier, bra processer och integrerade system. Outsourcar man något som är dåligt blir det ännu sämre.