Så fick SKB med hela organisationen på AI-resan

Resultatet blev färre misstag, bättre samarbete och snabbare hantering av kundärenden. Och framför allt en struktur som gjorde det möjligt att ta nästa steg. Det berättar kundserviceföretaget Kundo om i en artikel som delas på deras webbplats.

Nästa steg var att göra servicen mer tillgänglig. Medlemmarna skulle kunna få svar på enklare frågor även när servicecentret var stängt, samtidigt som medarbetarna kunde lägga mer tid på ärenden som krävde deras kompetens. För drygt ett år sedan lanserade SKB därför sin AI-chatt.

Men innan medlemmarna släpptes in skedde ett omfattande arbete. SKB behövde först veta exakt vilken information chatten skulle få tillgång till.

– Hemläxan var att gå igenom allt vi har på hemsidan och i inloggat läge, och bestämma vad vi ville att AI-chatten skulle kunna svara på, säger Lena Ljunggren.

Genomgången fick dessutom en positiv bieffekt. När innehållet granskades hittades gammal information som egentligen borde ha varit borttagen men fortfarande fanns kvar.

För SKB var frågan om AI redan förankrad i organisationens ledning. När Lena Ljunggren började på företaget fanns tankarna på AI i servicecentret redan på plats.

– När jag började för tre år sedan pratades det om att få in AI i servicecenter. Ledningen var med från början, så det har aldrig varit något jag behövt kämpa för.

Stödet har haft stor betydelse

Det stödet har enligt henne haft stor betydelse. Att först behöva övertyga ledningen om nyttan hade gjort införandet betydligt svårare.

Men ett mandat uppifrån räckte inte. AI-chatten skulle påverka fler delar av verksamheten än servicecentret och när lösningen skulle testas inför lanseringen behövde därför även andra medarbetare involveras.

– Vi som jobbade med förarbetet visste varför det var viktigt, men kollegorna behövde förstå det också.

Servicecentret fick därför ta rollen som intern ambassadör. Kollegorna fick både information om varför AI-chatten infördes och utbildning i hur den fungerade. Det var särskilt viktigt under testfasen, när medarbetarnas hjälp behövdes för att upptäcka fel och brister.

– Man kan inte bara införa något när det finns ett motstånd hos människor, då ser man bara svårigheterna.

En viktig del i arbetet var möjligheten att se vilka källor AI-chatten använde för sina svar. När ett svar blev fel gick det att följa tillbaka till informationen bakom svaret och korrigera den där.

En utmaning var att det fanns ett visst internt motstånd mot förändringen. Några medarbetare ville veta om det gick att prova AI-chatten under en period och sedan återgå till det gamla arbetssättet om resultatet inte blev som man hoppats.

SKB försökte skapa förståelse genom att låta medarbetarna själva se hur lösningen fungerade i praktiken. Enligt Lena Ljunggren gick förändringen sedan snabbt när verktyget väl började användas.

För SKB blev erfarenheten att införandet av AI-chatten handlade betydligt mindre om själva tekniken än om arbetet runt omkring den. Informationen behövde kvalitetssäkras, ledningen vara med på resan och medarbetarna förstå vad förändringen skulle innebära.